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今週刊提供
二○○四年，博達案發生，重傷台灣四大會計師事務所之一的安侯建（KPMG），事務所內一度風聲鶴唳，經過一番組織重整改造後，如今宛如脫胎換骨，而主導這次蛻變的，就是七月一日剛上任主席的馬國柱；他是目前四大會計師事務所負責人中，第一位五年級生。
兩年多前，剛接任安侯建業會計師事務所（KPMG）執行長的馬國柱，在合夥會計師的邀請下，一同前往某企業提案有關國際稅務問題。當時競爭對手還包括另外三大會計師事務所，馬國柱當場在簡報時出奇招，建議該公司應就代工、品牌進行分割，如此才能一併解決全球稅率問題。
出發前，馬國柱就分析KPMG在本案勝算有多少，如和其他三大都一樣是稅務提案，他估計即使案子拿到，一定是最低價者得標，故公費也不會太高，因此提案一定要有附加價值。
果然，在馬國柱壓陣下，最後KPMG順利拿下該案，而該公司在兩年半後，也如那場提案簡報中的建議，完成完美的分割。
「他是一位很好、很專業的銷售人員。」KPMG營運長陳富煒如此形容七月才正式上任的新所長馬國柱。不只是兩年前的那個案子，向來就是以「會計師是專業服務業」自許的馬國柱，總是能以客戶的角度來思考事情，在事務所其他合夥會計師眼中，馬國柱就是能夠明辨哪些事物是客戶想要的，提案時找他一起出去，案子很容易成。
在馬國柱二十幾年的會計師生涯中，很多事情到他手中總是能順利解決。他在處理事情時，不會只看他被賦予的那一部分任務，很多事他在腦中這麼轉著，「如果是我來處理，會怎麼做？」然後，等事情真的到他手上，馬上就得到解決之道。事務所一位會計師說，現在很多企業只要有問題，「大家去找他就對了！」
棘手企業問題終結者
完美處理中強後，政商關係複雜的SOGO、財務狀況麻煩的太電、力霸，都交給了他
馬國柱處理過的問題企業很多，一九九九年中強重整案中，馬國柱被銀行團指定擔任檢察人。雖然當時銀行團並沒有要求他對於中強案提出什麼解決方案，不過檢察時，他大概了解中強這家公司怎麼了，心中也盤算要如何處理。
後來，法官再指定他為監督人，在強力接管中強的情況下，他守住中強光電、業強，留下有價值的品牌和經銷管道，把工廠切割賣掉，成功重整中強。
之後，包括牽涉複雜政商關係的SOGO案、財務狀況最麻煩的太電案及最近的力霸案，馬國柱都參與協助處理，或是受相關銀行委託擔任顧問。
處理事情很全面，早在一九九二年馬國柱就展現這方面的長處。在離開待了四年的眾信會計師事務所後，當年才三十一歲的他，就到美國一家美、日、台合資的登山自行車公司。
一時合作變成長久關係
第一家輔導上市的寶成，在裕元到香港上市時，還找他當顧問
原本他只想到美國念書，順便打工賺點生活費，在處理了這家主要由日本岩井商社主導的跨國企業的庫存問題時，發現庫存所產生的問題只是表徵，背後真正原因是產銷溝通出問題，還有大股東之間對產品策略不一致。
於是馬國柱提出解決方案，受到日本人的信任，兩個月後，他從副總特助升為副總，四個月後成為總經理。把事情成功處理後，日本老闆給他的獎金，甚至是馬國柱有史以來的薪水最高峰，一年後他回到會計師界時的前三年所得，只有在美國時所得的三分之一。
代表台、日公司、美國的一些股東，和經銷商及公司員工進行談判，處理解決跨國分割業務的這一年，他認識了不少人，包括和美林、摩根等投資銀行的人建立交情，至於日本商社方面，至今關係都還維持得很好。
在這一次的美國經驗中，馬國柱採用的分割處理，對當時的台灣而言其實都還很新；但美國第一波購併在一九八○年代發生後，企業分割合併、組織重整就已經非常盛行。
為什麼馬國柱能夠運用這麼新的觀念？這就要回顧他念研究所的時候。
馬國柱就讀政大會研所時，正好有一大批剛從國外念書的學者回國，帶回最新會計學觀念；加上會研所教授鄭丁旺把馬國柱找來一起做一些研究案，也因此給了馬國柱「磨練」的機會。當時接的案子，包括了中國石油、榮民總醫院等。「我研一念完，論文也就寫好了。」把論文和研究案結合，讓馬國柱很快就完成別人要花兩年才能完成的碩士學業。
不過研二期間，馬國柱也沒有因此就無所事事，除繼續協助老師做研究，他還到眾信工讀，同時每期幫《會計研究月刊》寫稿。
另外，他跑到政大社會科學圖書館，把館內一千多本和會計、管理有關的國外博士論文都讀完，並且強迫自己每一本論文都用一張A4的紙張摘錄重點。到現在馬國柱家裡的書櫃上，還有這一千多本博士論文的摘要。
研究所畢業後，馬國柱正式成為眾信會計師事務所的一員。研二工讀時，他就考取會計師資格，那個年代會計師很不好考，像他這樣在二十幾歲就考上的更是少之又少。很多後來考上會計師到眾信實習的人，年紀都比馬國柱大，但還是由比較「資深」的他來帶。
在眾信將近五年的期間，馬國柱也和服務的客戶建立深厚的情誼。他第一家簽證的公司是華新麗華，當時和焦家建立的關係至今仍然很好。寶成則是他第一家輔導上市的公司，後來裕元到香港上市，蔡家也找他當顧問；而台灣第一個應收帳款買賣帳，就是馬國柱當時幫寶成做的。
一九九二年，待在美國跨國企業的那一年，讓馬國柱看到不同文化的組織管理存在著致命的鴻溝，也讓他對全球化的體認特別深刻；而在安侯建業期間，更令他感受到全球化浪潮下，想永續經營一家百年企業，必須有所作為。
他在九三年回國，成為建業會計師事務所合夥會計師，九八年安侯建業合併，兩年後，他出任副所長。兩家事務所的合併，代表不同組織文化的磨合、適應，這對當時的安侯建業是個挑戰；二○○○年前後地雷股橫行，不僅讓當時的KPMG踩到不少，社會對會計師要求提高，壓力也達到前所未見。
與其期待伯樂 不如當伯樂
年輕時獲得許多前輩提攜的馬國柱，現在也總不會忘記給年輕人多些機會
地雷股危機，也給KPMG帶來了轉機，馬國柱趁勢在事務所進行內部組織改造。改革多半會有雜音，但他總能順利化解。例如，事務所的年輕化，是因他認為企業永續經營，必須要做世代傳承。但如何讓既得利益者釋出權利，靠的就是他的折衝能力。
他告訴事務所裡的資深合夥人，「給年輕合夥人和經理人多一點的盈餘分配權、發言權和表決權，因為沒有優秀的年輕合夥人，這組織就沒有未來。」一番話讓資深合夥人同意「減薪」來栽培年輕人。
「不管是對一個人，或是對三個人，甚至對事務所所有人，他講話都很一致。」事務所執行董事張芷在經過觀察、驗證後，對馬主席有這番評價，也充分顯現出馬國柱在溝通協調過程中，是以誠意來展現手腕。
在馬國柱擔任主席之後，決策委員會和執行委員會，也都由年輕的合夥人出任。自認在求學、就業期間，受到很多老師，以及會計師界前輩的照顧提攜，讓馬國柱心懷感念；到現在他也常跟事務所裡年輕的合夥會計師提到，「不能一輩子仰賴伯樂，也要把自己轉變為伯樂，去找良駒，絕對不要怕給年輕人機會。」
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